Le Directeur Général du CL, M. Georges PAUGET est venu présenter un nouveau plan triennal au CCE du 6 Juillet. En préambule, il a tenu à en préciser les " fondements, le contexte et l’enjeu " :

• Le CL est filiale d’un groupe important – CA.sa -, mais reste une entreprise autonome dans un groupe décentralisé.
• Il est désormais un acteur national spécialisé dans la banque de proximité, ce qui constitue un modèle original dans le paysage bancaire français. En effet, les principaux concurrents ont soit :
  - une structure régionale : réseau mutualiste (Crédit Mutuel, Banques Populaires…)
  - une structure nationale intégrant tous les métiers (BNP, SG….).

• Les objectifs de développement de la Direction sont présentés comme " ambitieux mais raisonnables " :

• Progression du PNB de 3%, voire 4% par an, permettant ainsi d’assurer la pérennité tant à court terme qu’à moyen terme.
• Volonté de ramener le coefficient d’exploitation à hauteur de 65% en 2007-2008, sachant qu’il se situe actuellement aux environs de 76%.

Pour mener à bien ce projet, la stratégie du CL tourne autour des axes suivants :

• Le CL reste une banque " Tous Publics "
• Implantations prioritaires dans les zones de " Concentration Urbaine à fort potentiel ".
• Renforcement de la coopération entre les métiers (Part., Pros, Ent.) nécessitant une amélioration des relations
• Choix de l’agence comme " cœur de l’organisation-client "
• Approche segmentée de la clientèle toujours considérée comme élément pertinent
• Compétitivité des tarifs via une forte maîtrise des coûts et grâce aux avantages tirés de l’appartenance au groupe Casa (mutualisation des charges).

La grande nouveauté de cette stratégie est l’organisation par processus clients. La démarche consiste à organiser les plans d’actions autour de processus en combinant les moyens (techniques, humains, organisationnels, financiers), sachant que le processus traite " le besoin client " jusqu’à son complet dénouement c’est à dire la production de services ou de produits dont l’aboutissement est la satisfaction du client.

Moyens de paiement, Monétique, Gestion de compte et Epargne, Evènements de Compte, Successions, Crédits, Valeurs Mobilières, Assurance des Biens, Assurances des Personnes, Banque en ligne, Fiduciaire, Recouvrement.

Objectif : Augmentation du Fonds de Commerce par l’ouverture de 350 à 400.000 Comptes par an en diminuant –autant que faire se peut- les fermetures.

Les moyens

• nouveau logo,
• poursuite du programme de rénovation des agences.
• plan d’ouverture de nouveaux points de vente dans les zones " à potentiel " : 150 en sus des 50 restant à faire sur le précédent programme.
• densification des campagnes de publicité.
• actions de parrainage, utilisation de prescripteurs.
• opérations croisées avec les entreprises.
• généralisation du " RIB invariant ".
• développement de l’offre " multi-canal ".

Le Directeur Général a mis en avant l’importance que revêt l’activité Assurance, la qualifiant de " Second Métier de la Banque " car génératrice de PNB…..

FO a tenu à marquer son incompréhension : comment pourra t’on développer le réseau CL sans augmenter les effectifs de la BPP ? : car ouvrir 200 agences avec 2 voire 3 salariés devrait faire croître l’effectif de 400 à 600 UTP. Or, il n’en n’est rien. La Direction n’a pas su apporter un apaisement à nos inquiétudes et tout porte à croire que cet affichage n’est pas neutre.

Le principe de la volonté de conquête a été réaffirmé sur l’ensemble des segments du marché.

Objectif : progression du PNB de 4 voire 5%.

Les moyens :

• mobilisation de la force commerciale à des fins de prospection.
• mise en place d’un dispositif " Très Petites Entreprises " adapté aux attentes et au potentiel de cette clientèle en action conjointe et concertée avec la BPP.
• amélioration de la maîtrise du risque par une formation des exploitants.

Elle sera organisée par pôles regroupant l’ensemble des ressources d’un domaine (Front Office et Back Office) pour fournir le meilleur service aux utilisateurs tout en réalisant ainsi des gains sur les coûts de structure. Le recours à la sous-traitance sera revu à la baisse.

Diminution de la dépense réalisée principalement par un recours réduit à la sous-traitance.

Objectif : Regroupement des fonctions non transférées lors du rapprochement et des RH Métiers actuelles (BPP, DSCF, DMEF, DSTI). Les RH des DE seront opérationnelles dans tous les domaines (gestion, formation, relations sociales) sur l’ensemble de leur périmètre.

Les Moyens : une plate-forme paye unique nationale (2^ème Semestre 2005).

Objectif : spécialisation progressive calquée sur les processus :

• Spécialisation accrue des sites (1 à 3 métiers par site)
• Concentration de chaque métier de traitement sur un nombre limité de sites (1 à 4 UAC hormis les Moyens de Paiement).

• Fermeture de l’UAC de CAEN, laquelle sera regroupée avec celle de BAYEUX.

L’avenir de l’UAC de VALENCE est en cours d’étude. Il n’y a pas d’autre fermeture de site envisagée sachant que l’activité sera préservée malgré les départs en retraite et préretraite (couverts par une incitation à la mobilité par le biais d’un dispositif Paris vers Province).

La simplification et l’homogénéisation des outils permettra la suppression des redondances

Rattachement hiérarchique de tous les comptables, contrôleurs de gestion et gestionnaires ALM à la Direction Financière.

Objectif : ramener le nombre de secteurs Etudes & Décisions de 4 à 2.

• intégrations des Responsables du réseau dans le processus de décision par l’octroi de délégations.
• recours à l’application BATICA (CAsa) pour l’obtention des informations Banque de France.
• centralisation des chargés d’affaires Conseils & Négociations.

• Regroupement Unités AMIAPRO
• Rattachement des ACR à la DER : révision de leurs outils et des processus.
• Centralisation des Juridicrédits Professionnels.

Objectif : Réorganisation de la filière Immobilier

• Le DIAL se recentre sur les activités liées au réseau, le domaine du bureau étant transféré chez CA IMMOBILIER et LIF.
• Par voie de conséquence , les grands immeubles franciliens (Siège, UAC, et DE) ainsi que quelques autres provinciaux (notamment le Siège Social de Lyon) seront transférés à CA Immobilier.

Objectif : Optimisation des process de l’Audit Interne

• " remise à plat " des principes directeurs.
• validation a priori de toute nouvelle application par le Contrôle Interne.
• automatisation progressive des moyens de contrôle.

Les tableaux ci-après donnent une vision globale métiers par métiers de ce nouveau dégraissage. Il faut en outre, souligner que le nouveau dispositif de préretraites qui prendra le relais des accords CATS, ne concernera que les salariés de la DSCF et des Fonctions Centrales. En effet, la Direction ne souhaite pas y associer la BPP dont les besoins en personnel sont trop importants ! ! !

FO a demandé au Directeur Général la contrepartie en terme de rémunération : une N.P.S. (Nouvelle Politique Salariale) aussi ambitieuse que son projet. La DRH a sorti son joker habituel à savoir "on verra en fin d’année ce qui pourra être fait….." Ainsi, on va demander encore et toujours plus aux salariés du CL et dès que l’on parle salaires et niveau de rémunération, la question n’est pas d’actualité !…

FO a pris acte de ce projet ambitieux destiné à développer et pérenniser le CL. Incontestablement, Il contraste avec ceux que nous avons connus par le passé.

Malheureusement, à regarder la stagnation des effectifs de la BPP, ce projet est a minima en terme de politique d’emploi alors que de nouveaux efforts vont être demandés aux salariés.

Conclusion : nouvelle recherche de productivité avec des conditions de travail dégradées sans évolution significative de rémunération. Les salariés ne sont pas responsables de l’achat du CL au prix fort par son nouvel actionnaire ! ! ! !