Les plans d’action du nouveau CL doivent désormais être organisés selon cette démarche. Pour ce faire, la Direction a identifié douze grands processus clients: Moyens de Paiement, Monétique, Successions, Gestion & Evénements de comptes, Epargne, Crédits, Valeurs Mobilières, Assurance des Biens, Assurance des Personnes, Banque en Ligne, Fiduciaire, Recouvrement. Pour chaque processus, un pilote a été nommé (cf : CL En direct du 27.09.2004).

Les activités Maîtrises d'Ouvrage (MOA) qui sont actuellement réparties sur la BPP, la DMEF, la DSCF et d'autres directions vont donc être regroupées dans une nouvelle direction " Maîtrises d'Ouvrage et Processus ". Cette direction sera composée de pôles organisés en fonction des domaines de processus (back et front office).

Les gains attendus de ce Plan d’Action concernent non seulement des économies réalisées dans les dépenses de sous-traitance (utilisée actuellement à hauteur de 30%), mais une fois de plus par des réductions d’effectifs : 61 ETP à fin 2007, facilement absorbées par les préretraites CATS.

FO a tenu à souligner que cette démarche n'était pas sans lui rappeler la fameuse démarche Qualité du début des années 90 qui devait, elle aussi, révolutionner profondément le travail des salariés au CL et l'améliorer de manière significative. Nous avons rappelé que les salariés n'attendent pas de telles initiatives pour faire leur travail du mieux possible, voire proposer des pistes d’amélioration dans la recherche permanente de la satisfaction des besoins de la clientèle.

Pour FO, la question se pose : Ne s'agirait-il pas d'une nouvelle "lubie" directoriale imposée par notre propriétaire, cédant ainsi aux sirènes de certains experts, supporters inconditionnels de la démarche processus ?

On sait pourtant que des spécialistes pensent que ce type d'organisation est à bannir parce qu’entièrement dépassé ?! Que doit-on en déduire ???

La création de la MOP (Maîtrise d'ouvrage et processus) va provoquer une modification substantielle de l’organisation de la DSCF. Effectivement, sept processus seront pilotés par cette Direction (Moyens de Paiement, Gestion & Evénements de Compte, Epargne, Successions, Monétique, Crédits, Métiers et outils des Traitements).

Trois axes principaux rythment cette évolution:

• une organisation du dispositif autour des processus,
• un accompagnement de l'évolution des métiers sur site par la formation,
• des réorganisations menées au rythme des départs naturels et des préretraites.

◊ Immédiatement rattachées au pilote de processus, les unités Prêts Immobiliers, Successions, Monétique. Ces U.S. dépendront donc directement du Pilote de Processus et non plus du Directeur Opérationnel. Par voie de conséquence, les Directeurs de certaines UAC ne seront donc plus hiérarchiques d'unités logées dans leur périmètre.

◊ Concernant le Centre de Bayeux, la réflexion est en cours pour participer au GIE ATTICA (Production informatique de la ligne Métiers Assurances du Groupe Crédit Agricole) qui dispose d'unités à Paris et Vaison la Romaine. Certes, le site de Bayeux devrait être gardé (pour combien de temps ?), mais quid des salariés sachant que le GIE ATTICA est employeur ? Transfert au GIE ATTICA ou détachés du CL ?

En revanche, la Direction a confirmé la fermeture du site de CAEN, sachant que les activités de cette UAC n'iront pas à Bayeux mais seront réparties sur d'autres UAC.

• Oxygen

Les 1ères analyses consécutives à la mise en œuvre dans l’activité des Moyens de Paiements Part/Pro, font apparaître des résultats en deçà des espoirs escomptés. La Direction a donc suspendu la généralisation et recherche des pistes pour améliorer la rentabilité. Nous avions pourtant alerté la Direction sur les écueils de ce projet lors de sa présentation ! Nous n’avions visiblement pas tort, une fois encore…

• Mobilité Paris-Province

FO a demandé des précisions sur l’information délivrée dans le cadre du Projet d’Entreprise CL selon laquelle les départs en retraite ou préretraite pourraient être couverts par une incitation à la mobilité par le biais d'un dispositif Paris-Province.

De plus, il est clair que ce changement va tendre vers une plus grande spécialisation des UAC. Puisque la Direction indique qu'il est envisagé un accompagnement de l'évolution des métiers sur site par la formation, il est indéniable que certaines UAC vont subir une nouvelle fois de profondes transformations avec la nécessaire adaptation des salariés à de nouvelles activités !

Il s’agissait, pour la Direction, de faire le bilan actuel de la DMEF et, dans le cadre du projet CL, de définir le Plan d’Action 2005-2007. Pour résumer, les efforts pour redresser la barre sont conséquents.

L’objectif est clair : Augmenter le portefeuille de clients actifs de 7600 à 10.000 !

L’effort principal sera demandé aux secteurs " Lower " et Très Petites Entreprises. En effet, sur ces segments le CL se situe derrière…..La Poste.

Pour FO, il s’agit d’une véritable " Epée de Damoclès " tenue au-dessus de la tête de la DMEF. Son Responsable justifie le maintien du réseau par la réussite de ce plan.

Il s’agit bien d’un transfert CALYON vers le CL ! C’est suffisamment rare pour qu’on le remarque. Mais il s’agit du rapatriement d’activités cédées à CALYON il n’y a pas si longtemps, ce qui permet de s’interroger sur la fiabilité des décisions prises lors de l’apport partiel d’actifs.

Ce " retour à l’envoyeur " pose en outre problème quant à la situation des salariés concernés (3 ou 4 ?), qui seraient volontaires selon la Direction.

Votes : Abstentions : FO-SNB-CFTC Refus de Vote : CFDT-CGT

Ce projet de transfert concerne 14 salariés.

Pour justifier cette énième perte d’activité du CL, la Direction invoque la taille critique de cette unité (fragilisée par les départs en préretraite), les effectifs nécessaires à CALYON et la difficulté d’assurer le maintien des compétences.

Le reclassement des salariés concernés se fera au sein de l’U.S. Assurances Dommages IARD. Malgré ces départs, l’existence du site de Valence n’est (pour l’instant ?), pas remise en cause.

Après communication des statistiques sur l’évolution du montant des secours attribués aux salariés en difficulté et sur l’aggravation des situations de dénuement, voire de précarité dans laquelle peuvent paradoxalement se trouver des salariés de l’entreprise, la Secrétaire a du faire le constat que l’engagement pris par la Direction l’an passé n’avait pas permis de faire évoluer valablement les situations difficiles.

Il s’agissait de faire le point des disparités de gestion des comptes CLP par la BPP, allant de la rigueur extrême voire excessive au laxisme le plus pénalisant et d’y remédier.

Les constats un an après sont malheureusement les mêmes. La Secrétaire a donc sollicité une entrevue avec la DRHG afin de coordonner les actions des différents intervenants dans la gestion du Personnel :

• la BPP à nouveau pour une gestion cohérente des comptes
• les CSRH pour une gestion humaine des cas de maladie (imputations tardives, reprise sur IJ ou Prévoyance, etc… amenant par exemple à des salaires négatifs avec des reprises sur des périodes courtes de manière unilatérale et autoritaire)
• le Service Social qui a un rôle important à jouer dans l’entreprise, (notamment quand il y a par exemple des tentatives de restructuration pour accompagner un rétablissement budgétaire durable), n’est pas toujours considéré comme un partenaire à part entière par les Directions locales et n’est pas toujours écouté.

La Direction en a pris acte et a accepté le principe d’une réunion en vue d’une meilleure coordination.

Dans le cadre d’une meilleure gestion de la maladie, la commission a également souhaité la mise en place de la subrogation ou le retour au système antérieur (décalage d’un mois).