Un document d'étude sur le rapprochement avec une grande banque - SG ou BNP - avait été établi en Janvier, à destination du Trésor afin de mettre l'accent sur les risques générés par une fusion avec ce type d'établissement.

A noter donc que ce document avait été établi avant l'annonce de la fusion SG-Paribas. Il présente aujourd'hui un intérêt face aux prétentions de la BNP telles que nous avons pu en avoir l'écho dans les médias.

- partenariat limité (économies d'échelles ou de synergies, mais ne peut être que transitoire, environ 2ans)

- fusion partielle (maintien de 2 marques - logique de taille critique, mais en finale émergence d'une seule marque)

- fusion totale (opération coûteuse pour l'acquéreur, risque industriel élevé pour une valorisation de 10 à 20% soit 18 à 36 milliards de francs).

- Rachat du CIC par le Crédit Mutuel : complémentarité de moyens, de réseaux (CIC plus urbain...), de compétences, produits différents. Elément important : adhésion du corps social du CIC.

- SG/Crédit du Nord : logique industrielle moins forte (600 agences pour 500 millions - coût vite amorti déjà avec l'abandon du Siège Social Bld Hausmann au profit des locaux proches de la SG). Les enjeux sont différents d'une opération CL/BNP : pas de blocage interne, ni démoralisation.

- diversification de métiers non maîtrisés : Indosuez/Crédit Agricole

- opérations hostiles : banques américaines.

Conclusion :

- nécessité de forte complémentarité

- pas d'opération hostile

- si pas de complémentarité, nécessité de forte réduction des coûts.

Pour le réseau France, les implantations sont homogènes, mis à part pour la SG du seul fait du Crédit du Nord. Les recouvrements sont énormes. Les villes où il y a une BNP sans CL ou un CL sans BNP ne représentent que 8% de la population française.

- Les taux de pénétration en clientèle de particuliers sont voisins, région par région, les structures de fonds de commerce sont identiques au niveau des DE, des DMPP et même des DGAPP. Sauf en terme de gestion de patrimoine où la part des avoirs au CL est plus faible du fait des 5 ans de crise.

- En terme de produits particuliers, les forces et les faiblesses sont proches, les partenariats identiques (ex: crédit à la consommation)

Nous sommes des banques universelles qui distribuent ce qu'elles produisent et qui produisent ce qu'elles distribuent.

- Sur les produits entreprises, les 3 sont assez proches : affacturage, crédit-bail... sur les produits de flux, les offres sont comparables, sur les produits de ressources de bilan, offre et organisation commerciale sont comparables.

Si on envisage une fusion totale sans fermeture sauvage d'agences, il est clair que cela entraînerait des clôtures de comptes grand public. La clientèle rechercherait une diversification des avoirs au niveau patrimoine, au niveau middle market pour sécuriser son approvisionnement en crédit. De même, elle rechercherait une diversification des banques (pas 2 banques AFB). Au niveau entreprises, rapidement l'entité BNP/CL serait considérée comme fournisseur unique.

Le doublement des parts de marché n'aurait pas d'influence sur les marges. On assisterait à une érosion potentielle de PNB de

• 5 % pour les particuliers professionnels
• 10% pour les PME (entreprises au sens large)
• 5% sur les produits para-bancaires

D'où une érosion globale du PNB de l'ordre de 2,5 milliards, sans parler des conséquences sur les forces commerciales.

Cette érosion de PNB se retrouverait au niveau entreprises entre 5 et 15 % selon la ligne métier.

Globalement, un rapprochement générerait un potentiel d'amélioration de résultats de :

• 600 millions avec la BNP
• 900 millions avec la SG

mais le coût du rapprochement est évalué, avant impôt, à

• 5 milliards pour la BNP
• plus de 6 milliards pour la SG.

Au plan mondial, la réduction d'effectifs s'évaluerait à 4 à 5000 personnes dont 40% en France.

Sur des chiffres moyens des 3 banques (in abstracto) : en France, la baisse de PNB est évaluée à 3,6 milliards et la baisse du résultat net à 1,7 milliards.

Contrairement à ce qui a pu être dit ici ou là, la pyramide des âges ne permettrait pas de gérer cela en douceur, car même si on assistait à des départs accélérés sur 3 ans, le résultat ne serait significatif qu'en 2006. Une réduction en douceur des effectifs telle qu'identifiée par cette projection, nécessiterait 9 à 10 ans.